在钢铁业尚未走出“寒冬”之际，中国钢铁业的龙头企业，宝钢集团有限公司(下称宝钢集团)正在内部酝酿一场大的机构及人事调整。

　　《财经》记者近日获悉，由于对未来经济形势不乐观，加上大规模并购扩张带来的财务压力，宝钢集团准备在内部先行自我调整，调整管理架构，压缩部门层级，以缩减财务开支，提高决策效率。

　　经营“倒逼”

　　宝钢集团的内部调整，动因来自于利润大幅下滑带来的经营压力。

　　宝钢集团旗下宝钢股份(上海交易所代码：600019)日前公布的2008年年报显示，公司全年营业收入较前年增长了4.74%，净利润则下滑了49.21%。

　　下跌的主要原因在于2008年四季度的亏损。由于四季度钢材价格大幅下跌，主要产品陷入亏损，同时计提资产损失47.54亿元，导致四季度亏损83.34亿元。其中，不锈钢及特钢业务均出现亏损，年末存货跌价准备更高达59亿元。

　　宝钢股份年报分析称，2008年下半年，尤其是四季度以来，伴随着金融危机引发的全球性经济衰退，钢铁产业链各行业需求全面下滑，钢材价格一路暴跌，钢铁企业面临低钢价、高成本库存的严峻形势，出现销量大幅下滑、利润大幅下降的局面。今后，中国钢铁工业仍将处于需求低增长、产品低价格的困难时期。对此，宝钢也已经连续两月调低了出厂价格。

　　市场分析亦普遍认为，随着全球经济步入下行周期，中国钢铁工业发展也进入重要转折期，国内钢材供过于求的局面将在相当长时间内存在。

　　然而，2008年年报还显示，在各项经营指标都出现不同程度下降的同时，宝钢股份的财务费用却大幅增长119.5%。

　　宝钢股份表示，这主要是由于2007年、2008年公司的资本性支出规模都较大，融资规模呈逐步上升态势，同时2008年平均贷款利率高于2007年平均水平；另外，2008年4月，公司收购浦钢罗泾项目相关资产的分期付款余额，按照实际利率法计提确认相应利息费用。

　　2008年年底，宝钢集团董事长徐乐江也对公司内部管理进行了一次摸底调查。据知情人士称，宝钢集团管理费用支出和可压缩空间之大，连徐乐江都未曾想到，这也坚定了其内部调整的决心。

　　徐乐江今年初曾公开表示，应对此次金融危机的冲击，第一回合是“看到了不足”。今后的回合是要形成改进能力，倒逼出管理机制和管理流程的完善，倒逼出企业的灵活性和竞争力，倒逼出兼并重组模式和路径方式的调整，倒逼出技术创新、新品研发的市场适配性。

　　“大部制”调整

　　据《财经》记者了解，宝钢集团高层会议上已讨论决定，在全公司范围内实行内部机构调整，建立新环境下的新管理体制和流程。

　　调整包括：现有各部级机构重组，组建“大部”；相关人事也进行相应调整，或外派至并购企业，或调整变相降级，预计涉及调整人员的规模达70%。

　　“高层也会面临压缩和调整，以表明其调整决心之大。”接近宝钢集团高层的人士透露。

　　在宝钢集团现有的组织架构中，主要实行的是“部制”，总经理室之下共设有办公室、战略发展部、系统运营改善部、资产经营部、重大工程项目部、发展改革部、公共关系部、法律事务部、审计部、监察部、企业文化部等近20个部门，各部门下又还设有若干小部门，层级众多。据悉，“大部制”调整，将会使现有的大部门机构缩减到10个左右。

　　宝钢集团现有的董事会共有11名成员，其中包括七名外部董事，在董事会下还设了各专门委员会；经营团队中，高层管理人员共13名，其中副总经理占了五名。

　　知情人士透露，其实徐乐江早在2008年上半年即提出过库存太高，要减少库存。但由于当时市场环境尚未完全恶化，且尽管徐乐江提出此观点，却未形成完整的判断，为何要减、如何减都没有想得非常清楚，导致包括徐乐江在内的各层人士对形势的严重性都未给与足够重视，反而在如何达到8000万吨产能规模的目标中，以“二次创业”的热情狂热扩张。

　　“四季度问题愈加恶化后，各部门之间私底下的互相抱怨挺多的。”上述人士称，此次要进行的机构调整初衷也在于压缩管理层级，提高决策效率。

　　一位熟悉宝钢集团管理的业内人士称，钢铁业最好的时期已经过去，企业所犯的错误，不是简单的某一个决策错误，而是结构性的、长期积累的系统性问题。“宝钢现在的问题是想发展规模经济，但是原有的管理结构和管理能力却都跟不上，因此‘规模不经济’。”

　　上述人士称，从对宁波钢铁有限公司的外派就可看出，宝钢已开始内部调整。“对宁波钢铁的派驻规模是宝钢并购有史以来最大的一次。一方面，要消化现有的冗员结构；另一方面，也可尝试将来的新的并购模式。”

　　此次宝钢的自我调整，也将是其近年来内部进行的一次最大规模的调整，但此举也被宝钢集团部分内部员工认为是“变相裁员”。

　　“我们听到此消息，都感到很彷徨，目前还没有看到详细的调整计划，一旦不同意外派就意味着在家休息，而部门合并必然会形成新的利益关系和冲突。”宝钢集团一位普通员工称。（转载自中国钢材价格网）