2012年，受日照钢铁托管的国营企业——五矿营口中板有限责任公司巨亏11亿元。对此，日照钢铁董事长杜双华在2012年年度总结会议的讲话中，对营钢以及整个集团的企业管理进行了深刻的反思。
这是钢铁行业从业者开始深刻反思的典型代表案例。本报从本期开始，陆续对其讲话进行刊载，以资借鉴。
自从2011年12月31日，我最后一次以日照钢铁总经理的身份召集中层以上干部开会，到现在整整一年间，这是第一次又把大家召集起来。李士才总经理代表团队做年终报告。会议之前，他一再请我给他讲评一下2012年工作，明确2013年的经营盘子。我说，生产经营是你的事情，既然2012年年初把权力赋予给了你们，那么我讲究用人不疑，凡是你们权力范围内的事，我绝不指手划脚、后台操纵。
所以，今天我的讲话与日钢的生产经营无关。我只谈“思想”与“文化”，讲我们今后的十年怎么做，主要是跟大家交流一下2012年下半年以来，特别是到营钢驻点之后我的一些感触。
通报营钢情况，正视管理上的重大挫折失败
今天是年终总结与新年动员大会，按惯例来讲，本该是评功摆好，讲过年话，但今天我在这里，希望把这个会议开成一个批评与自我批评的会议，一个反思解剖、警醒提升的会议。
因为2012年，我们在营钢的管理上出现了大问题，这是我们不应该回避的。在错误失败面前，我不允许任何人，包括我自己，对错误羞羞答答、蜻蜓点水、一带而过，更不允许反面文章正面做，表功怎么补救改进。今天在家里关上门，我们只讲败在哪里、为什么会失败。
营钢在2012年的问题，体现在以下三方面：
技术指标恶性下滑，造成全年严重亏损
企业是否健康运转，第一评判标准是经济技术指标，直白说就是赚钱还是赔钱。营钢2012年上半年亏损5亿多，全年亏损11亿;全年产钢225万吨，吨钢亏损500元，最高时吨钢亏损800多元。
当然，2012年的钢铁市场形势整体不好，同时，宽厚板转固造成生产成本大幅升高，这是客观事实。
但是，市场好不好是一回事，企业的生产技术指标又是另一回事。2012年上半年，我们的生产指标全线下滑，吨铁成本从原来低于日钢100多元，攀升到高于日钢200多元;燃料比从308元增高到319元;喷煤指标从192元下降到160元。
不是说以前底子不好，在2011年，我们很多指标都已经追上去了，2012年又大幅滑下来。这不是设备、产能的先天原因，而是管理大幅退步、严重削弱的体现。
举一个最现实的例子，到2012年9月以前，营钢正式工3300多人，劳务工4000人。这4000名劳务工里，同时满足35周岁以下、初中学历以上两个条件的，只有184人。用这样的队伍，生产怎么管好?指标怎么可能会上得去?
管理秩序严重混乱，企业稳定出现重大问题
企业不赚钱倒也罢了，能把人管住也行。可是，我们在这一点上又出了大纰漏。2012年下半年以来，营钢接连三次发生职工集体上访事件，给企业和当地的正常秩序造成巨大冲击。
事情的直接导火索是企业转股改制。营钢作为央企五矿控股的国资企业，这几年来连年亏损，虽然2011年我公司进驻代管之后，通过堵漏挖潜实现了微弱赢利8000万元，但到2012年上半年，随着指标全面下滑、亏损日益严重。大股东五矿出于整体发展战略上的部署考虑，准备从营钢退出控股地位，转让出售部分股权。而我公司作为第二股东，有条件、能力和意愿接盘。
这本是股东之间正常的股份交易，从十一届三中全会到现在，改革开放三十多年，企业转股改制这种事，在今天是再正常不过的。并且对于职工来讲，安置方案里已经明确，所有在职职工全部接收继续工作，并且按照法律所能允许的高限给予工龄补偿，给职工充分的选择权。这些条件，包括省市领导都认为是非常优厚的。但是，事实给我们当头一棒。
从2012年7月份转股的消息一公开，7月13日、9月17日、10月11日，部分职工三次集体上街，甚至出现了围堵铁路道口的恶性事件。
这期间，企业可以说是乱成了一锅粥，谣言四起，波涛汹涌。暗地串联的、当班溜号的、上街游行的等等，企业几乎处于无政府状态，自由主义泛滥，干部无能为力、无可奈何，做引导工作毫无威信可言，企业管理秩序严重混乱、几近瘫痪。这几次上访，每次企业直接损失都在1个多亿以上，同时更牵扯了省市领导和政府职能部门的大量精力。
干部队伍素质退化，怠职违纪问题屡有发生
企业出现这样一个亏损、混乱状态，与部分干部不作为、胡作为有直接关系。2012年，营钢的干部队伍屡屡出现问题。
有谋图私利违法犯罪的：管焦炭供应的苏峰，被查出来受贿敛财50多万元，已被批捕移送司法机关;原审计部的代军南受贿3万元，被判二缓三。
有不务正业消极怠职的：一个是副总李占全，公司任命他为副总，他却没有副总应有的高度和责任感，把干工作变成了跑关系，对本职该干什么稀里糊涂，不去用心研究工作，一味热衷于喝酒应酬。
安排他协调解决供电，他一个多月，连正常的流程都没搞明白，只管眼前不管以后，把挺简单的事办成了“夹生”，给公司造成了巨大损失，现在在日钢停职停薪反省。
另一个是接宏伟，关系在五矿，“人在曹营心在汉”，不安心本职，天天吊儿郎当，老想着跑门路到五矿总部去，现在也停职到五矿候补去了。
有任命干部用人不当、管理不严的：前段时间发的通报，竟然把一个在刑人员任命为中层干部，人是日钢的副总厉建强给推荐的，吴运田任命的。当事人已经开除了，涉及的其他责任人也给了处分、写了检查。
还有一个保安队长，私自开办小卖部，违规出售烟酒，也给除名了。
有无视制度、违规办事的：总经理助理李学民，私自调高运费，使营钢在关联交易中造成损失;保卫部长王林志，安排亲属开办超市，利用职权影响令招标形同虚设，影响极为恶劣。这两人都已经给劝退了。
我点出来的这几个人，是已经发现和暴露出问题并作了处理的。
可是，难道就只有这几个人有问题吗?他们是撞在了枪口，还有更多是隐藏着的、滑过去的。
但就在这几个人身上，也一定程度上反映出部分干部利欲熏心、斗志衰退、思想混乱、胆大妄为的现状。
这是2012年营钢摆在面上的三个问题。挖掘其实质，根子在人的身上。
这里，我首先必须向大家承认错误。企业的所有问题，都是干部管理的问题，没有不好的员工，只有不行的干部。
作为这个团队的最高职级干部，在营钢的问题上，不管是团队还是我个人的错误，我都是主要责任人。
首先，是我本人斗志不旺、懈怠心理明显。
在接管营钢之前，营钢情况的复杂我是有所准备的。不客气地说，在企业长期亏损的背景下，兵无斗志、将有私心，漏洞顽疾比比皆是。管理上不说是山头林立，也能分出四五个派系来。
所以接管初期我是高度重视。李士才挂帅时，头半年我基本上每天一个电话，每周调度一遍副总，每月组织一次会议。
我也一直很乐观，很有动力，想着等高炉技改完成、烧结球团匹配、炼钢轧材改造、发电制氧完备、产能填平补齐了，就能带着营钢走出亏损。
但是没想到，2011年10月大高炉叫停，可以说是当头给我泼了一盆冷水，一下子就没有斗志了，一度有了“等别的企业接盘、全面退出营钢”的想法。
后面的11个月里，我只来过营钢两次，其中一次还是参加音乐会来的。自己一味躲着，眼不见为净，心不想不烦，懈怠逃避，不思解决，从而上无动力，下无压力，以至于营钢每况愈下。
等到出大问题了，我才收起退出营钢的不现实想法，强打精神来处理危机、解决难题。
作为团队总裁，这是我的严重错误，我应该为营钢的问题负主要责任，我个人在此向大家诚恳检讨。
二是派驻团队管理不力，工作重心失衡，临时思想突出。
我多次说过，营钢虽然是在吴运田任上出的事，但是根子要从李士才身上算。李总在任一年，财务账面给了一份勉强及格的答卷，但在思想文化、干部队伍的管理提升上，却交了白卷。
从前年一进营钢开始，派驻人员就老是把一句话挂在嘴上：“四十年的老国企啊，思想就是僵化，没辙。”说完这句话，该干嘛干嘛。
这是典型的鸵鸟政策，临时思想，只想任上交差，没有长期过日子的打算。这也是受了我后期的情绪影响，得过且过，只注重抓业务管理，没有关注员工思想，只抓物质不抓精神，只讲究工艺方法，不从根本上抓制度管理，工作重心失衡，这是管理团队的重大失误。
表面上看，工作都干了不少，成本漏洞堵了、经营方式变了、管理权威有了。
但是这些，完全是强推下去的，治标未治本，只抓了企业表面上的漏洞瓶颈，没有抓职工思想上的模糊认识，没有教育引导职工在思想上树立正确的现代价值观、培养知法护法的法制素养、激发参与竞争的动力与活力，没有带领大家从思想意识上、从角色定位上融入到现代企业管理当中。
这些问题，在2011年没有暴露，不是没有，是被市场形势尚好、企业微有薄利的表象所掩盖。等到2012年企业出现大亏损、体制实施变革时，问题积重难返、集中暴露。
三是个别派驻干部搞歪门邪道，造成企业内部离心离德。
在本身就没有主动对员工进行思想引导的情况下，员工对管理者的信任就成为格外重要的管理基础。但是，这种信任我们没有保持好。
我们当时进营钢时，我一再对派驻团队成员强调，我们是受托于企业危困之时，是人家请我们去的，能不能给人家帮上忙是你们的能力，但是，绝不允许添乱谋私利，别砸了我们的招牌。我还担心去的人多了搞拉帮结派，所以严格控制人员，别搞成“日钢派”了，去的人越少越好。
2011年第一批去了11个，之后零星按工作需要派遣，但是总人数最高的时候也没有超过17人。
可就是这么几个人，还是出了问题。有些派驻干部到了营钢没多久，就膨胀起来，感到是日钢在主导管理，是日钢的天下，处处伸手、为所欲为。
而我本人，在长达11个月的时间里，也确实疏于管理监督，造成了管理团队的权力监督真空。用营钢员工的话说：“你们管这个管那个，谁来管你们?”
有的人自认为天高皇帝远，自己是老大，有的人出工不出力，不务正业，不思进取。结果呢?像上面我点的几个人，没有监督的权力是致命毒药，失去压力的权力是安逸温床，最终，在私欲膨胀中迷失堕落，损害了公司利益，在消极懈怠中退步滑坡，降低了企业士气。在自行其是中抹黑形象，伤害了股东信任，在为所欲为中藏污纳垢，失去了员工支持。
凡此种种，造成上下不服、左右排斥，企业内部离心离德，管理一盘散沙。
这三条原因，是我给自己和团队总结出来的错误。有我自身上的，有我管理上的。我为我和日钢团队所应该承担的责任，向营钢的其他股东和全体员工诚恳道歉!
深刻剖析深层问题，反思查找集团管理缺失
营钢的问题摆出来了，原因找出来了，至于下一步企业什么走向，改制的事以后到底怎么解决，那是后话。我心里也没底，可能是三五个月，也可能是一年半载，也可能不改制了，就这么维持现状，毕竟现在当事的各方面，都处在一个可以维持的状态。
对职工来说，依然是国有身份未变，没放假、没降薪，一如从前。
对五矿来说，作为大股东要求我们管理团队今年保平争赢，如果出现亏损，由管理团队负责，我也承诺答复了。
对日钢来说，我反而是有很大的信心，在这种状态下，通过团队的努力带领企业减亏扭亏，张贵银张总给营钢的目标是到今年底减亏至3个亿，我认为这个目标很保守，他们能够完成。
因此，改制的事我们可以先看一看，什么时间条件成熟了什么时间改。
但是，有件事给我们的教训我们却无法回避，甚至对我个人来说，将是刻骨铭心的记忆。我也许这一辈子也不会忘记。
2012年10月11日，100多名职工聚集在会议室，我主动出面与他们对话。头一天晚上就知道了消息，连夜安排在会议室增加坐椅、提供饮水、悬挂横幅，写着“热烈欢迎广大职工为企业前途输送意见、为个人权益表达诉求”。
我是真诚想听一听职工的真实心声，大家在改制中有什么诉求，找一找自己的问题，说说干部在管理中有什么缺点。
但是，我的真诚和热心准备，并没有得到尊重回报。我只是开口让大家肃静一下，没想到几个职工立即起哄，鼓动100多人愤愤离场，把我连同政府的几个领导晾在台上。
大家能够体会我当时的心情吗?请你们换位思考一下，作为一个老板也好、一个管理者也好，在自己投资上百亿的企业里，被自己的职工背弃，那一刻我是什么心情?我不是感到丢人，而是寒冷，心都凉了!我是又恨又怨，我恨我自己，放着好日子不过，在日照呆着多好，跑到这样的企业受这份累、丢这份人。我图的是什么?钱我是够花的了，我不是为了挣更多的钱，我只是想干更多的事而已。
我恨我派来的日钢团队干部，你们怎么会把企业管理折腾成这个样子?到今天这一步，体现了多么大的对立情绪?
我也怨起哄的职工，我自问对待工人不苛刻。我历来的概念，成功的商人是带着工人在市场上赚钱，而绝不是靠剥削劳力成本。即使营钢都亏成这样了，对工人仍然是工资没减、奖金没停。可他们为什么就不能以心换心、坐下来心平静气，给我一个理性对话的机会呢?
我一直在想这个问题。从表面上看，营钢的稳定问题，是各级干部教育引导不力、部分职工留恋国有身份，思想观念不解放所造成的，这当然是主要原因之一。
但是，再深一点想，一边是长期亏损，再不改革必然破产的国企营钢，一边是在业内尚算旺盛发展、职工收入相对较高、能够给大家提供长期工作机会的民营日钢，两者孰优孰劣?
大家都是具备理性思考能力的成年人，两个企业的竞争力不言自明，那么留恋国企营钢，留恋的是什么?排斥民营日钢，排斥的又是什么?
所以说，在营钢的三个月，职工的思想、情绪、诉求，还有他们的方式，给我结结实实的上了一课，让我不停地反思，日钢和整个集团现阶段管理上的问题、以后管理怎么调整。
今年是日钢建厂的10周年，十年来，我们在物质建设上取得了巨大成绩，在业内享有了一定名气。
这十年里，我们抓考核、抓干部、抓执行力，管理上形成了自己的一套打法，很多管理人员对这套打法引以为豪，自视很高，认为这是我们的看家本领。但作为我来说，恰恰在这一点上，一直以来有很强的危机感，但是我总没有把准脉，这次找到了。
因为我们要用发展的眼光、区别的态度看到管理变革创新的紧迫性和必要性，方法绝对不能是一成不变的，以前行，不代表现在行，现在没出事，不代表以后依然有效果。
因为今天的日钢不是十年前的日钢，六零后和七零后职工也绝不是八零后、九零后职工。企业的盘子在做大，干部的队伍在扩容，职工的收入在增加，群体的素质在提升，管理所满足的需要也要升级，满足了衣食住行的生存需求，还要有精神文明的需求，有了文化娱乐，还要有受尊重被认可的需要。
我们日钢以前的管理上确实有很多独到之处，可以称之为经验，但是如果经验一直粗放的生长下去，绝不是说会成为成熟经验，如果不能创新，就必然会成为过时做法。
我认为，日钢现在的管理，至少还存在着以下不足：
人治色彩浓厚，靠制度、文化管理企业的意识不强
管理学者说，管理有三种境界：靠人管人、靠制度管人、靠文化管人。很不幸，咱们是处于最低的靠人管人的档次上。虽然也有制度、有文化，但是管理上靠的还是“人治”。
前几天，李士才跟我一起分析营钢问题的原因，他自己说了一条，说从营钢往日钢撤的时候，他把几个骨干带了回来，造成了营钢力量薄弱，这也是营钢出事的原因之一。这说明什么?说明咱们企业管理靠的是个人英雄主义，而不是团队的力量，这也反映了我们一个缺陷。为什么会形成这种“能人支撑模式”?把管理的稳定性维系在某一个能人、某一部分能人的身上，一旦将其抽离调走，就会倒架塌台，这是一种失败的模式。
我以前也说过，你们高中层干部工作成功的目标，就是你们不在位的时候，工作照样转得开，谁要是休假一个月不办公，下面能自行运转不出事，谁就最成功。可咱们没有一个人能达到这个水平。
2012年，我让你们执行年假，你们都没休，说的好听是“不好意思休”，实际上我看是不敢休。因为你们自己心里有数，平时不发现新人、不提拔新人，抓权不放权，怕没位子，怕休假出事，回来位子没了。所以你们谁都不敢休假一个月不办公。
我认为，要达到人不在位工作照样转得开的目标，得具备至少三个条件：
一是下面得有能干的顶上来，能人在与不在一个样。
二是得有完备的制度转起来，按规矩办事的理念深入人心，凡事按规矩来，不必请领导定夺。
三是得有正面的文化引导，团体里具备浓厚的清风正气，有一种催人上进、导人向善的环境感染力，领导在与不在一个样，干活不是给领导看的，而是出于本心、出于荣誉、出于团队精神，出于职业道德和素养，是在这个氛围里不好意思不干好。
而我们现在呢?不是靠现代企业管理制度，而是一靠级别权威来治企。给了你们干部的级别，一级有一级的权威，下级服从上级，你们是拿着这个官本位来管理下面、来管理职工，是以“官”为主管下边，而不是以“法”为本管大家包括你自己。
二靠人际关系来治企。日钢现在提拔干部，特别是到了高中层，不是按照什么标准来，而是靠着人头熟。在一起时间长了，能力、品性都有个认识，所以选人用人时心里有个谱。
这种方式短时期可以，时间长了行吗?以前提的七零后，都是我杜双华熟的，现在提的八零后，都是你李士才熟的，那么要提拔九零后新生代呢?干部少的时候可以，岗位多了怎么办?
我现在偶尔回日照一次，新任的中层干部我基本上都不熟悉，前几天我找了6个人谈话，就是想认识认识他们。那么放在你李士才身上，八五后、九零后你认识几个人?这种靠伯乐相马、选马的做法能维持多久?
所以，不仅要批评任人惟亲、任人惟熟，甚至在这种背景下任人惟贤都是不对的，你们所谓的“贤”，是你们作为领导者的印象中的“贤”，企业没有一个能为上下左右都认同的考成标准、没有一个能够经得起检验评测的程序制度。这也是典型的人治体现。
三是靠个人能力治企。那天我跟李士才还说了个观点，你今年上任以后，管理取得了成绩，那是因为你在下面时间待得长，对一些问题看得门儿清，手艺明白，别人也糊弄不了你，所以你能找准突破口。这也是所谓的“能人治企”模式。这次日钢给营钢输送了200来人，李士才马上叫苦，这也是“能人治企”的局限性。
管理作风粗暴，部分干部分层次引导教育能力不足
第二个不足，体现在我们的干部素质上。我多次听到反映，说下面的班长、主任种种不文明的管理方式，当然没有出现打人的，但是恶语伤人的有、吓唬威胁的有，动不动就是“干不好扣你工资”、“不好好干就开除”。你说他一个班长，有开除人、罚款的权力吗?
这些简单粗暴的方式，只知道用权力压人、逼人，不得以非领导魅力团结人，以人性化管理温暖人，以正向引导激励人，不懂区分对象、区分层次进行教育引导，体现了少数管理人员脱离群众、惟我独尊的官本位优越感，也体现了以堵代疏、以罚代管的刚性管理局限性。这是非常容易引起群众反感的，也是造成所谓“日钢工作压力大”的主要原因之一。
这里有一个直观的指标，就是离职率。日钢2011年的离职率是1.8%，2012年是0.87%。
我们了解过，职工主动离职的原因在哪里?不是工资低。事实上，我们的员工的收入，在业内是属于较高层次的。2012年，全公司人均年收入6.14万元，除去各级管理岗位和实习人员，普通员工平均收入为4.88万元，这两个数都是剔除“五险一金”以后的实得平均数。
这个收入，在日照市，包括所有国企、机关事业单位在内，我们是排在第三名，第一名国电，第二名是日照港，我们第三，并不低。
也就是说，职工离职率高的主要原因不在于物质上。要拴心留人，主要还是看管理环境，很多离职人员反映受不了管理作风。我们不要把这些责任都推到员工的“服从性”不够或者“抗压能力”不强上。
我为什么一直说“没有不好的员工，只有不行的干部”?激励下属员工，让他们作出优秀绩效并且留住他们，这是管理干部的天职。现在有员工因不满管理作风而离开，你们作为管理者就应该反思教训。
干职权利失衡，职工知情权与话语权不畅
刚才我讲到“官本位”，那么当官的优越感来源于哪里?
在日钢，上级影响着下级的奖金收入与职务晋升。这是我们以前一贯的路子，是为了培养干部的威信、保证管理的顺畅。
现在来看，这个出发点是对的，但是我们在赋予干部这种权力的时候，却失去了监督，产生了“官本位”、“当老大”、“吃空饷”等一系列副作用。
员工工资都是恒定的，但奖金可多可少，全在上级一念之间，导致出现奖金分配不公的现象，这也为职工所强烈反感。
还有干部测评，从2011年开始，我们在搞干部述职时，我就要求同步开展干部测评。但是，到现在，快两年时间了，干部测评一直就是在走形式，没有出现测评不合格被不予提拔或降档惩诫的，拿过来一看，都是高分、全票。但这不能说明我们的干部都深得民心，而是说明广大职工的知情权不够、话语权不畅，不会评、不敢评、没法评，所以成了走过场。
企业文化建设短板突出
营钢转制的事之所以引起部分职工迷茫、恐惧,甚至对抗，根本原因还是在于国企与民企身份的纠结上，而这种纠结，反映了两种企业不同文化的差异。
报刊上有时候批评一些老国企，思想求安逸，凡事讲稳定。但我现在看，这种安逸、稳定的背后不是没有一点可取之处，它给了职工踏实感。
反观我们民营日钢，我们的企业文化讲效率、讲竞争，确实给企业以强劲的发展动力。但效率与竞争后面，往往给职工飘忽感，削弱了职工与企业一体化的归属意识，所以出现了离职率高的问题。
因此，我们现在讲企业文化建设，不仅仅是搞几场歌咏比赛、开几次体育运动会就搞成精神文明了;也不是修几个厕所、建几个食堂就完成生活关怀了;也绝不是只强调十年前的“三讲”精神、日钢精神就建起思想支撑了，而必须与时俱进，在保持效率、竞争的本色基础上，努力去做好聚集职工归属感方面的文化建设。否则，我们只能是一条腿走路，行之不远。
今后企业管理和文化建设的十六字主题
所以说，营钢这件事，对我们是一面镜子，反思我刚才讲的这些问题，这种管理和文化，管十年可以，管二十年行吗?对3万人管用，对5万人管用吗?现在营钢员工都算上是7000人，日钢20000人，我们计划，凡是有岗位的都使用正式工。那么到2014年年底，营钢就有13000人，日钢35000人，到那时候怎么管理?
营钢出现的此次事件，放到日钢，放在京华，可能眼下不会发生，那么以后呢?如果我们一味守旧，当我们的企业进一步发展，成为真正的大型钢铁联合企业集团时，我们怎么应对?
我觉得，我们的管理有必要从现在开始，就进行有方向的调整，必须在保持本质的基础上，进行各种方式的吸收、兼容、转型，从粗放简单，向集约精细化发展;从强调物质刺激到兼顾情感留人;从强权治理到文化感召。
对于今后的企业管理和文化建设目标，我定了十六个字、八个主题词：和谐、稳定、公开、公正、公平、踏实、尊严、快乐。在这八个词里，和谐、稳定是企业目标方向;公开、公正、公平是手段方法;踏实、尊严、快乐是员工个人的感受体现。
努力实现企业的和谐稳定
日钢集团发展到今天，对于我个人来说，挣钱已经不是第一位的，如果是为了挣钱，我们就不应该去营钢。对于我们企业来说，赢利也不是最重要的，重要的是如何稳定地创造效益。
这个效益也不光是指利税效益，还包括团队效益、人才效益、人心效益、品牌效益，体现在企业的长远健康发展上，不能只想眼前，只奔着利润冲刺，把队伍给冲散冲没了，把名声给冲坏冲臭了。
因此，我们要把今后的管理目标放在如何进一步维护和谐稳定上，所谓“家和万事兴”，只有企业和谐稳定了，企业才更有生命力、竞争力，我们才能有更长久的工作机会和更宽阔的发展空间。
2008年，我们就提出坚持以人为本、打造和谐企业，2010年又把“和谐日钢”列入到“七个日钢”战略当中，2012年又增加了一个“活力日钢”。可是说了这么多年，都没有取得实质性的突破，问题就在于各级管理者的理解和执行力度不足。
什么叫“和谐”?我把这两个字分解成五个字来解读，“和”字左边一个“禾”，可以看成是正在生长的粮食，也可以理解成正在创造财富的过程;右边一个“口”字，有嘴来享用粮食，或者是享受财富。“谐”字，左边“言”字旁，能够说话，有话语权;右边上“比”下“白”，能比、敢比，幸福感就是来自于比较，同一类别同一层次的，能比出优势就有幸福感;“白”就是明白透明，不被蒙蔽糊弄，有充分的知情权——这是我所理解的“和谐”，从字面上可以这么拆开解读。综合起来，有创造财富的机会，也就是有工作，可以享受成果，可以说话，敢于比较，处在一个透明阳光的环境里，这就是和谐。
按照这个思路，打造和谐企业，对职工来说，就是有可持续的工作机会;有钱花、有畅通的言路渠道;能说话、有公开的信息平台能知情;有优厚的条件敢去比，敢跟别的人、别的公司比，还能够比出幸福感来。这就是我所希望的“和谐”。幸福感上去了，人心队伍就稳定了。
和谐稳定是多方面、全方位的，对于我们来说，要干职和谐，干部和职工浑然一体，情感融洽，没有粗野管理;要分工和谐，各单位、各工序团结协作，同心同欲，没有推诿旁观;要劳资和谐，股东对职工关心爱护，职工对股东悦服追随，没有对立情绪;要家庭和谐，员工有经济条件，有休闲休息，有健康身体，能够照顾家庭、养老扶幼;要人心稳定，乐于在集团工作，愿意服从集团指挥，离职率最低;要指标稳定，生产经济好中求稳，上得去、站得住，不能忽高忽低、时好时坏;要合作稳定，保持诚信双赢合作，有稳定忠诚的客户群体资源等等。这样的和谐稳定，应该成为我们今后企业管理发展的终极目标。
促进内部管理的公开、公正、公平
我刚才讲，我们现在的管理是“人治模式”，并且是以极少数人掌握最多信息和权力分配资源的“能人强权治企”模式。
但是，我们要由强权人治向以法治企、文化兴企的方向转变，突破口在哪里?
我想了好几个月，感到自己找到了答案，那就是必须建立公开、公正、公平的制度和环境，赋予职工更大的知情权和监督权、话语权，打破信息壁垒，公正使用权力，公平分享权益。
而只有发挥党委和工会的作用，才能把依靠少数人的个人能力，变成依靠覆盖全员、激发全员的法治能力，才能建立起现代企业管理制度，才能把事事都置于人人的监督之下，置于制度的可控之中，有了公开、公正、公平，才能人心齐、事业兴。
第一，以公开手段实现阳光透明。也就是说，要把企业的一切管理方面的内容全都切开了亮出来，不管是公司的制度落实，还是部门的费用支出、个人的奖金分配、在任的民主测评、新晋的竞聘提拔、靠岗的考核查验等等，一切涉及公司利益、员工个人权益的，所有事项都要放在阳光下，“全裸”透明，没有秘密可言，不给那些发奖金暗箱操作、拍脑袋提拔干部、数日子蒙混过关的劣行以藏私蒙蔽的机会。
第二，以公正的管理营造正风清气。公开各种管理信息，不是说人人都当一把手，一把手和权威是“制度”，公开是赋予全员针对制度执行的全面知情权和监督权，制度权力的行使，仍然是要自上而下。
但是，要在全面监督的前提下，实现各级干部公正用权。不能是上级因为亲疏远近，就可以对下级任意提拔加薪。干部要通过对制度权力的公正实施，去赢得员工的信服;下级是因为敬畏制度而非能人的权威去尊重干部，消灭和杜绝拉关系、走门路的歪风邪气。
第三，以公平的环境保障全员权益。有了公开信息、公正管理的前提，我们就可以营造一个以制度为基准、对全体员工一视同仁的公平环境。我希望我们在这样的一个环境里，使每一位员工都获得公允的评价和公正的回报。
最终评判于职工的踏实、尊严和快乐
企业的和谐稳定目标也好，管理的阳光透明也好，最终评判的标准，都在员工的感受上，要让员工感受到“踏实”、“尊严”与“快乐”，只有员工的这三种感受强烈了，和谐稳定目标就实现了，阳光透明也就见效了。
“踏实”
“踏实”就是要消除员工心理上的不安全感。这里我讲一下我的体会，2012年10月11日以后，随着营钢秩序逐渐恢复，我也能有机会与职工小范围、面对面地座谈沟通了。其中，有几个青年职工的意见给我留下了深刻印象。有的说，我们起点比较低，手头没积蓄，要不是有个体面的国有身份，连找个对象都难，有块国企的牌子好找对象。
有的说，在国企里有踏实感，不用担心下岗、裁员，竞争压力小。他说的这个“踏实”，给我很大的感触，可能这就是国企与民营企业的最大差异。
那么民营的日钢集团怎么给职工以踏实感?我认为，就要靠合法规范的稳定用工制度，稳定的劳务薪酬政策，凡事按章程来，绝不能对员工随心所欲、轻易开除解聘。企业只有对员工爱惜负责，员工才会对企业忠诚依靠。
前几年，我们搞过短时期的末位淘汰制度，后来2008年金融危机时，出现过经济性裁员，这些措施确实在一定程度上导致员工对未来前途产生了不可预见性，降低了他们对企业的归属感，这一点今后要引以为鉴。
但是，“踏实”要正面理解，20世纪80年代初在国企时候的“踏实”，是一种催人上进、热情高涨的“踏实”，绝不是不干活就拿钱就叫“踏实”。现在年代不同了，员工的吃苦精神淡化了，如果“踏实”感引导不善，往往会蜕变为安于现状、不思进取。
那么，如何避免这种退步?我认为，就要在实施稳定人事用工政策、保护职工正当工作权益的基础上。一方面，通过正向考核的方式，以奖励来激发进取心和荣誉感，保持健康向上的活力与动力。另一方面，以浓厚的正面氛围鞭策引导落后，逐步变压力淘汰为正向引导，不是不敢不好好干，而是不好意思不往好里干。
举个例子说，一个班里10个人，有9个积极进取，剩下的一个好意思回回拖9个人的后腿吗?我们不要老说淘汰这个淘汰那个，对落后员工要通过正面的氛围引导，而不是一味讲惩治淘汰。我真诚希望，我们集团能够成为一个严进严出的企业，实现淘汰率、离职率降为零的最终目标。
“尊严”
营钢职工对我所说的国企员工的“体面”，也有一层尊严的意思在里面，我也希望将来我们的职工，也有一种以民营日钢身份为自豪的尊严。这份尊严来自于企业的长盛不衰，来自于员工通过自身合法劳动和努力进取所取得的物质精神回报，让他足以在社会活动中应付自如，在家庭生活中抬头挺胸，在同事工友中获得尊重认可，在找对象的时候有自信、能主动。
同时，这种尊严也更普遍的建立在工作中平等、文明的管理关系上。
这里我再点一句，我们的有些干部属于典型的专制型干部，优点是做事雷厉风行、执行力强，但是缺少耐心和细心，对事情处理武断粗暴。你们不要拿所谓的“个人性格”来开脱，你怎么不对老板、不对厂长粗暴反而很温柔?根源是缺乏对下属员工的尊重，要记住，只有分工不同，没有人格贵贱。要把员工与自己放在一个平等的位置实施管理，才能让员工在工作中感受到尊严。尊严来自于彼此的尊重。
“快乐”
“快乐”是日钢理念的主题之一，我们以前只讲快乐工作，现在我想再加一条：快乐生活——工作中无私心杂念，努力的同时分享劳有所得的快乐;生活中有健康情趣，有充足的时间享受家庭亲情的快乐，这样的快乐才是丰满完整的快乐。
当前的重点工作
上面讲的是我们今后的方向、方法和标准。要实现这些目标，将是一个长期作业，也是看不见、摸不着的抽象工程，是一个春风化雨、润物无声的过程。实话说，我个人觉得这要比吨钢成本降低100元难得多。但是，这些功课是我们必须做的，也只有实现了，或者是靠近了这些目标，我们的企业才会有充分发展的后劲。
因此，结合现在的企业实际，我们应着重做好以下几方面工作。
依靠党团工会组织，充分发挥教育引导和组织监督功能
虽然我不是党员，但我对党工组织在民营企业中发挥的重大作用有很深的感悟。2012年下半年以来，我认真学习了党建的有关知识，远一点的学习三湾改编，学习支部建在连上，近一点的学习鞍钢的郭明义，感受信仰的力量。我感到，党委、党支部班子是企业里坚强有力的战斗堡垒，也是我们推进企业管理和文化建设所必须依靠的力量。
2012年年初，日钢党委在各分厂成立了党支部，配齐了专职支部书记，在全年的工作中发挥了重要作用。2012年年底的时候，党委又对各支部书记进行了综合考评，调整了部分人员，保留任用的书记们非常过硬，自身素质强，群众威信高，为下一步的党工工作开展打下了坚实基础。
2013年我们要全面推行“三公”，必须依靠党组织力量，在党委、党支部的正确领导下组织实施。因为“三公”的实质就是管理层与员工的积极良性互动，党组织要充分发挥监督、指导和组织作用，为这项工作定导向、搭平台、打基础。
同时，我们还要在党组织的指导下，进一步加强工会建设。工会是劳资、干职沟通的纽带和桥梁，是代表基层利益、表达职工声音的。
2013年的职代会筹备工作已经全面展开，近期在二炼钢试点进行公推直选。这次选职工代表和工会干部，我们改变了以前的模式，完全由职工自下而上直选，推选出来的各级工会主席可能是炉前工、轧钢工，也可能是工人、炉长。
但不管是什么身份，被推选为工会干部后，依然本职不变、级别不变、工资不涨，只从工会会费里由工人打分，按比例发放补贴。这钱给多给少不是上级说了算，而是工人自己定。
我们要改变以往一当官就套级别、涨薪酬的做法。因为他一旦定位成干部，就不是普通员工了，身份立场就变了，屁股决定脑袋和嘴巴，往往会脱离群众，只从管理层看问题、表达声音。
我们不要怕给自己找难听话，难听的话最真实，也最能反映问题。要通过这种方式，赋予职工选拔、考评、淘汰工会干部的权力，才能使他们保持工会本色，才能永远替员工说话，最大限度地代表最广大职工的利益。
但我们现在的状态，是行政体系大权独揽，党组和工会系统边缘服务，这是非常不健康的。所以我们要在党组织的领导下，推进公司的全面建设，实现党组、工会、行政三套体系并驾齐驱。
这里就有一个行政干部的观念问题。我了解到，有些行政干部对党务工会工作有模糊认识，认为是务虚不实际，甚至对党组、工会的指导监督有排斥、轻视情绪，还有的有厌烦心理，感到权力行使受到束缚制约了，不像以前一言堂那样一人说了算，肯定不舒服。有这种心态的，我希望你们尽快转变过来，专制作风不适合日钢现时的发展要求，你不换思想我就换人。
在这里，我也表态并要求，从我算起，所有的行政系统干部，今后要全力无条件地配合党委、支部工作，要在党工干部的带领下，认真细致地开展教育引导工作，推进以公开、公正、公平为主题的“三公”建设，要把生产经营与组织建设相结合，把行政公开与民主监督相结合，把考核激励与宣传发动相结合，把文明人性化管理与经常性思想工作相结合，把企业文化建设与党的党性信仰教育、时代精神教育、廉耻教育、反腐倡廉教育等相结合，自觉把自身的权力行使置于阳光之下、放在民主监督之中，实现行政与党工的无缝对接，以激发员工的进取心、归属感和荣誉感，培育蓬勃向上的主流文化思想，打造风清气正的公平环境，保护广大员工的根本权益。
深入推行管理公开，全力创造保障正当员工权益的公平环境
我们讲“三公”，一定要落到实处。原来我在救助安康家园儿童时讲过“三不怕”：“不怕困难、不怕麻烦、不怕担责任”。现在我们推“三公”，要有“四不怕”：
一不怕露丑。2012年11月我一提起“三公”，几个领导就有顾虑，建议逐步公开、部分公开，怕很多工作一旦公开了，反而让基层更有意见，激化对立。我说：“是个脓包早晚得破，不早一天切开，时间长了烂得更深。”既然要公开，就别羞答答的，要像成本核算一样，横到边、竖到底，不管水深水浅，一眼看清楚。不能水过地皮湿，走形式主义，有问题了，我们就真刀实枪地改。
二不怕挑刺。当时，还有领导反对公开，认为很多事公开了就没法推了。比如说，比较普遍的奖金分配，肯定有多有少，拿得少的肯定要挑刺，闹起来奖金就没法发了。我说,你们怕人家挑刺，就是心虚的表现，你以前发奖金，有偏心的、有吃空饷的，你不敢公开，下边也不知道，吃了哑巴亏。以后你当厂长的，如果按制度办事、凭绩效说话，谁多谁少你都有个能拿得出去的理由，为什么怕人挑刺?奖金本身就是差异性激励，而不是平均式的福利。我们在2004年起推行过奖金公开，到现在只有一炼铁坚持下来，他们为什么敢上墙?为什么有的分厂不再坚持、不敢公开?因为不公平了，自然不敢亮出来，办公室统计员奖金比副厂长还多，他们敢公开吗?
三不怕麻烦。“三公”说起来很简单，做起来很复杂。因为你们把事都敞开着，就不能让别人给你轻易推翻，得不厌其细地考虑周全，粗枝大叶肯定是过不了关的。并且在公开的内容上、操作模式上，也不能怕麻烦，因为你必须满足大多数人的要求，而不是像以前，只满足领导一个人、几个人的要求就行。要从制度公开入手，全面推行账务公开、民主测评公开、干部竞聘公开等等，不同事项的公开有不同的流程和细节，每一步都要想实想细。
四不怕得罪人。不客气地说，我们搞“三公”，势必会触及和损伤一小部分人的利益或者脸面，并且主要会涉及干部。比如干部测评，选哪些人来测、题目怎么设计，这里面都有道道，就看你们实施的人，是怕得罪一个人还是怕得罪一厂人。我奉劝你们出公心作公论，现在这个时代，职工言路畅通了，没有什么事能够压得住的、瞒得下的。
总而言之，我们不仅要在名义上让职工参与管理，更要在形式上给职工提供有力的平台、在实质上给他们创造公平的氛围。否则一不知情，二怕打压，他们怎么参与管理、怎么行使监督?
加强干部队伍建设，为职工成长拓展空间，保持企业活力
日钢集团发展到今天的规模，干部队伍已经成为制约企业发展的瓶颈。不是干部少，而是能顶大梁的干部少，这是我们长期以来能人治企模式的一个后遗症。
因此，我们要结合“三公”建设，认真研究干部选拔、使用的标准、流程和制度，包括公开竞聘、就任公示、任中测评、定期轮岗、考评汰撤等各个环节。其中，要做到以下几个要点：
第一，空缺岗位必须全面推行公开竞聘，够竞聘条件的，谁都有机会参与。
第二，在任岗位满三年必须重聘，现任者与竞聘者在同一起跑线竞选;在岗满五年必须调整岗位;满十年级别未能提升的，解除现管理级别降档使用。这是参照部队模式，“铁打的营盘流水的官”，满两年当不了士官就得退伍;营长满几年提不了副团就得转业;你李士才干了十年后胜任不了总裁就要下，只能干副总级顾问。
第三，要大力选拔年轻干部。目前日钢已经提拔了28名“80后”担任厂部级干部，其中3名是“85后”。但我觉得步子迈得还不够大，还可以继续增选一些备用替补。
第四，要侧重于在基层中选拔干部。我们现在提拔年轻干部里，部室的远大于分厂。我们不能头重脚轻，要给分厂更多的用人公平，甚至要侧重用分厂的人。
第五，尤其要注重行政干部与党工干部的结合搭配，包括年龄搭配、专业搭配，行政干部提要拔优先从党员队伍中吸收先进，培养一些既懂专业又能干党务的复合型干部。
总之，在干部的使用上，要深入研究干部交流、轮岗办法;要深入研究怎么跨专业使用、部室与分厂交叉使用;要严格落实测评和公示制度，每年每名干部都要测评一次，干部任前必须公示，卸任必须审计。另外，还要通过建立完善的人才选拔制度，在公平的前提下，充分拓宽员工的成长空间，保持企业管理的旺盛活力。
加强制度建设，抓好贯彻落实并不断学习借鉴
2012年11月份，我给赵永钦总助下了一个任务，让他把日钢建厂以来所有的正在发生效力的制度、文件、会议纪要都整理出来，我们打印成册，全集团重新进行学习贯彻。
这项工作绝不是拿出本书、各分厂发一本、网上一挂就万事大吉，而是要作为“三公”的首要环节，全集团进行深入宣贯。全体员工都要记住，制度不仅是大家的“紧箍咒”，更是大家的靠山和“尚方宝剑”，你们要想在公开的环境下权益不受侵害，首先你要知道你应享有何种权益、应尽到哪些义务。另一方面，这个制度建设也绝不是印一本书就一成不变的，我们要不断地进行修改、增补、删减，只要企业存在一日，就永远没有彻底完善之时。
比如我上面讲的，关于干部管理的一些措施，还有将来一些福利方面的措施，都要以制度的形式正式化、权威化。
大家还要记住，制度性的福利永远要比临时拍脑袋的福利有保障，人治习惯再有优点，也只能称其为习惯，它没有权威性和可持续性，换一任干部可能就会换一套打法，只有转化为有权威的法治制度，才能给员工以长期公平的保障。
还有，我们不仅要结合自己的实际不断更新，还要兼容并收，盯着外面的先进经验取经学习。我们以前只是盯着钢厂对标对本，可是管理上的先进经验，完全可以跳出行业，跳出国企与民营的区别，要善于向别的企业学习管理经验，不管是民企、国企、外企，还是重工业、轻工业、服务业，只要是先进的经验，对我们都是有所裨益的。
他山之石都可以攻玉，别的企业的先进只读，可以改造成为我们自己的管理制度。这项工作，人事部门要在2013年上半年有所行动，拿出成效来。
持续关注民生福利，让广大职工获得更大实惠
说一千道一万，谋求职工的踏实、尊严、快乐，不是我在这儿空口说白话，就能把大家给“说”快乐的，是要靠实实在在的福利政策、举措的落实。职工们不是说在国企幸福感强吗?我在营钢期间跟赵永钦说，查一查日钢到底哪些地方与国企不一样，我们认真踏实地改正。
公司在2013年元旦前，接连下发了十个与职工待遇密切相关的文件：关于带薪年假、婚假、节假日三薪、工龄工资、双休的、倒班补贴、长白班作息时间调整、退休、平衡工资、对员工身份信息有误、人员统一更正的等等，所有福利待遇要与国企全部拉平看齐，甚至年假制度还要优于国企，他们是5天起，我们是10天起。
这些制度都是从2013年1月1日开始已经实施了的。以后，我们还要进一步对比其他企业，征求职工意见，凡是合理适应的，我们都可以推行。
上面这些是政策方面。另外，在福利方面的具体举措上，今年要重点解决员工关注的焦点问题：一个是靠岗问题。营钢有拿两年实习工资的，青年职工意见很大，要争取今年能够全部完成够条件的熟练工靠岗，并且实现同岗同酬。
还有无房职工的购房问题。2012年我们已经推出了172套补贴房，以工龄每一年折算现金每平方米100元的方式，给职工以优惠，很受员工欢迎。
但是，这还是远远解决不了职工的刚性需求。所以2013年，又在日照准备了两块地共800亩，准备以成本价提供给职工，并且已经组织职工代表到现场看过，也进行广泛的问卷调查，员工反映不错。
营钢那边，我们也找了块地，同样对职工作了调查，也要争取在年内建成、供应一批。另外，营钢的老职工比较关注的还有职工子女的优先安置问题，这个我们也在做认真的调研，探讨方案的可行性。
总之，民生福利这块，直接体现了企业对员工的态度，我们要尽可能为员工创造好的条件，让大家一起来分享企业发展带来的实惠。
最后，我想用一个元旦期间比较时髦的短信作为结尾，与大家共勉：“一元复始，传递正能量;万象更新，提振精气神。”希望大家在新的一年里，从自我做起，每个人都要成为企业和谐稳定的一个稳固支点，汇聚人心正气，振奋精神活力，传递文明、友善与阳光，让我们全体员工在公开、公正、公平中，在企业的和谐稳定中，孕育踏实、享受尊严、承载快乐!
谢谢大家。
